Япония пытается стать мировым лидером агрохимии

23 сентября 2017 в 10:25

Г-н Йосуке Томои, президент компании NIHON NOHYAKU дал интервью изданию The Worldfolio о том, какие амбициозные планы вынашивают японские производители агрохимии

 

Ожидается, что к 2050 году население мира превысит 9 миллиардов человек. По данным Продовольственной и сельскохозяйственной организации ООН, производство продуктов питания должно увеличиться на 60-70%, чтобы накормить всех. Что необходимо сделать для увеличения производства продуктов питания на 60-70% до 2050 год? Какова будет самая большая проблема для достижения таких результатов?


 
Главное - повысить производительность сельскохозяйственной промышленности. Обеспечение устойчивости сельского хозяйства является приоритетом номер один. На Земле уже недостаточно водных ресурсов и мест для расширения пахотных земель, поэтому мы должны полагаться на другие меры, такие как улучшение селекции, инновации и использование химических веществ для борьбы с вредителями и болезнями. Нам также необходимо сосредоточиться на повышении толерантности культур и растений, чтобы помочь им справиться с меняющимися условиями, вызванными глобальным потеплением, которое все еще прогрессирует и увеличивает количество соли, найденной в почве. Мы можем полагаться на ГМО или агрохимикаты для борьбы с вредителями и болезнями, но также ожидается, что появятся новые химические вещества, которые будут контролировать переносимость растениями таких факторов, как засуха, жара или соленая среда произрастания.

 

Япония, страдая от нехватки полезной земли, сильно зависит от импорта для большей части своего продовольственного снабжения (рис, бобы, фрукты). С 1970 года Япония более чем в четыре раза увеличила потребление агрохимикатов. В какой степени наука о пище может быть ответом на географическое ограничение Японии? Как ваша корпорация способствует уменьшению зависимости импорта продовольствия?
 
Сельское хозяйство Японии постепенно сокращается из-за стареющего населения фермеров и отсутствия внедрения более крупных систем механического производства. Даже при осуществлении мер по улучшению японского сельскохозяйственного производства я не думаю, что японские культуры могут конкурировать на международном рынке. Я думаю, что единственный способ выращивания японского сельскохозяйственного производства - улучшить качество продукции и сосредоточиться на качестве продукции вместо ценовой конкуренции.

Доступные земельные участки ограничены, а сельскохозяйственные поля отделены друг от друга в пределах местного района. Даже в сельской местности вы можете увидеть много домов между фермерскими землями, поэтому большая интеграция на местах сложна по сравнению с США, Бразилией и другими крупными странами. Если Япония может стать более квалифицированной в производстве превосходных продуктов питания, таких как рис, овощи и фрукты, которые могут продаваться по более высоким ценам, возможно, будет возможность конкурировать с миром.
 
Мы, агрохимические компании, также можем внести вклад в японский агрорынок высококачественных продуктов и начать экспортировать их в соседние страны; особенно в страны Азии, включая Китай. Существует множество мер, которые должны быть реализованы японскими торговцами сельскохозяйственными товарами для улучшения качества продукции. Я также вижу важную роль сектора агрохимикатов в том, чтобы контролировать толерантность сельскохозяйственных культур к меняющейся среде как ключевой фактор производства.

 

В западном мире идет дискуссия, направленная против органических сторонников агропромышленности. Их обвиняются в приверженности эмоциям в ущерб истинной рациональной науке. Краткосрочное, ориентированное на прибыль видение некоторых международных участников разрушило репутацию органической отрасли в целом. Что отличает японские корпорации от международных в своем подходе к бизнесу? Может ли это негативное влияние крупных игроков агрохимического сектора сказаться на менталитете японских производителей?

 
Это спорный вопрос, но я лично вижу, что условия, с которыми сталкиваются западные компании, не так сильно отличаются от условий, в которых работают японские компании. Например, и здесь существует ряд общественников, которые выступают против использования агрохимикатов на японском рынке. Однако, невозможно культивировать агрокультуры без использования каких-либо агрохимикатов и удобрений, потому что сельское хозяйство является средой, искусственно созданной человеком. В естественном мире есть много растений, в том числе, сорняков, и насекомых, которые сосуществуют вместе. А в сельском хозяйстве мы очищаем и улучшаем посевы, чтобы получить большую урожайность. Это бизнес, которые требует принятия мер по его контролю и поддержке, чтобы он был рентабельным.

Важно передать эту информацию, чтобы люди поняли полезность агрохимических продуктов. Мы общаемся не только с общественностью и потребителями, но и с преподавателями и экспертами в рамках академического сектора. Это не агрессивная форма общения, а постепенный, конструктивный и долгий процесс, который осуществляется в сотрудничестве с Японской ассоциацией защиты сельскохозяйственных культур. Это очень важно. Я считаю, что продолжение такого общения является ключом к преодолению негативных видений.
 

Было упомянуто, что в настоящее время около 40% всех продуктов, которые в настоящее время запатентованы в области агрохимикатов, были запатентованы японскими корпорациями. С глобальной точки зрения отрасль агрохимической и активной защиты берет на себя «большая пятерка». Увидим ли мы изменения через десять-двадцать лет, воплощенные в слияниях агрокорпораций? В ближайшие годы возьмет ли Япония на себя международное лидерство и сломает ли монополию «большой пятерки»?

По сравнению с многонациональными компаниями скорость открытия новых соединений японскими компаниями высока. Философия изобретений сильно отличается между многонациональными и японскими компаниями. Мы проводим исследования в концепции «собирания» очень многих продуктов, тогда как крупные компании склонны выбирать только более крупный тип продукта, потому что они должны покрывать большое количество расходов на НИОКР прибыльным продуктом. В этом смысле скорость открытия в японских компаниях довольно высока. Японцы традиционно очень деликатные, и мы ценим общение с людьми. Открытия, в основном, проводятся химиками в многонациональных компаниях, где наши биологи, химики и токсикологи активно взаимодействующие друг с другом с самого раннего этапа развития. Благодаря этим усилиям мы можем разработать продукт, который является довольно небольшим, но с менее токсичными свойствами для людей и окружающей среды.

 

В 1928 году компания Nihon Nohyaku образовалась в результате слияния Департамента сельскохозяйственных химикатов (ныне ADEKA CORPORATION) и Fujii Seiyaku, в результате чего появилась первая в Японии компания по производству агрохимикатов. Можете ли вы выделить для нас основные этапы своей компании? Можете ли вы дать нашим читателям краткий обзор основных видов деятельности и продуктов Nihon Nohyaku сегодня?
 
С момента своего основания в 1928 году наша компания была дистрибьютором для многих многонациональных компаний. Около пятидесяти лет назад было почти двадцать пять транснациональных корпораций, и большинство японских агрохимических компаний, включая нас, были представителями всех этих взаимодействий в течение тридцати-сорока лет.
 
Наша первая веха произошла в начале 60-х, когда мы начали делать собственные исследования и стали компанией R & D. С тех пор мы запустили несколько новых проприетарных продуктов. Наша вторая веха была приобретением агрохимического бизнеса Mitsubishi Chemical Holdings, который является одной из трех крупнейших японских химических компаний. Они пытались диверсифицировать бизнес в начале 2000 года, и мы приобрели бизнес в 2002 году (в то время я был в отделе корпоративного планирования). Благодаря этому приобретению, мы смогли бы запустить R & D-компанию, а также стать производителем многих технических сортов. Нашей третьей вехой является наше недавнее приобретение компании в Индии и Бразилии.
 
Мы расширили наш бизнес на азиатском рынке до Второй мировой войны, но после войны были конфискованы компании в Корее и Китае. Тем не менее, мы начали расширять свое присутствие снова в конце 60-х годов. Мы сформировали компанию в Малайзии в 1969 году, затем в середине 90-х мы открыли офис в Лондоне и Нью-Йорке, и сегодня эти компании работают очень активно.
 
С 2012 финансового года до 2015 финансового года чистые продажи выросли с 42,2 до 56,9 млрд йен, так как ваш операционный доход также вырос с 4,1 до 9,9 млрд йен. После таких сильных результатов рост остановился, так как ваш доход на период 2015- 2016 сократился на 6 миллиардов, а затем снизился операционный доход (с 9,9 до 4,4 миллиарда). Каковы были причины роста, наблюдавшиеся в 2012-2015 годах?
 
До 2012 года наш бизнес был стабильным, но рост был довольно медленным. Именно за это время мы увидели, что нам необходимо расширить наш бизнес, чтобы добиться непрерывных исследовательских возможностей. Способность наших НИОКР и сумма общих расходов на исследования, в основном, зависит от размера нашей компании, и поэтому для того, чтобы выжить на мировом рынке, мы должны обладать определенной стратегией.

С 2012 по 2015 год мы инвестировали в приобретение компаний и начали развитие бизнеса. Мы также наблюдали рост объемов продаж в натуральном выражении, которые в течение последних восьми лет неуклонно увеличивались, а продажи достигли максимума между 2012 и 2015 годами, что в основном связано с доходами от роялти от науки Bayer Crop. В 2008 году мы лицензировали наш инсектицид флубендиамед для Bayer, который начал продавать этот продукт в глобальном масштабе с максимальными продажами Bayer и нашей компанией на общую сумму более пятисот миллионов долларов США. В Бразилии произошел крах рынка в 2014-1515 годах, что сказалось на продажах флубендиамида и привело к остановке прибыли в 2016 году.
 

Как вы упомянули, ваша компания является настоящим международным игроком с присутствием во всем мире. Как вы думаете, что делает вашу продукцию конкурентоспособной в Америке? Почему фермеры покупают продукты Nihon Nohyaku?
 
Мы не были единственными в стремлении выйти на американский рынок. Многие японские компании также пытались это сделать, но мы были единственной компанией, которая преуспела. Я думаю, что причиной этого были наши сроки и характеристики нашего портфеля продуктов. В 1995 году я открыл офис в Нью-Йорке примерно в то время, когда мы лицензировали наши продукты группе Hoechst / Shering. AgrEvo была среди многонациональных компаний, которые начали развивать бизнес ГМО в 1990-х годах после Monsanto, и потому что они уделяли основное внимание этому, а не продажам для третьих сторон, таких как мы, мы решили взять продукт обратно и начали заниматься маркетингом самостоятельно.. Я столкнулся с сильным сопротивлением нашего руководства из-за рисков в США, но я был уверен в этом решении, потому что мог видеть, что многонациональные компании фокусируются на больших культурах и ГМО.
 
Наши продукты также были пригодны для довольно небольших товарных культур, таких как цитрусовые, яблоки и овощи, находящиеся в той зоне американского континента, где нет необходимости нанимать большую команду сотрудников, что сильно отличается от требований в центральной зоне США, где область достаточно велика и нуждается в нескольких торговых представителях и в маркетинговом персонале.
 
Было довольно легко войти в такой более мелкий рынок, и я думаю, что это является причиной нашего успеха. За последние несколько лет конкуренция между многонациональными компаниями стала настолько серьезной, что и они также попытались ориентироваться на второстепенные области. Для них это небольшой бизнес, но поскольку конкуренция высока, им приходится искать любые новые рынки. Я вижу потенциал для роста на американском рынке, так как наш текущий продукт можно выращивать в пределах небольшой экономической зоны и мы разрабатываем много хороших продуктов, которые можно использовать для рядовых культур. В будущем мы хотели бы еще больше проникнуть на мировой рынок, и, возможно, мы зайдем на рынок сельскохозяйственных культур США — сами либо в сотрудничестве с многонациональной компанией. Крупные компании имеют около 500 торговых представителей на рынке США, где у нас всего двадцать или тридцать представителей, поэтому есть трудности. Мы также пытаемся получить лицензию на продукцию от японских компаний, которые в настоящее время продают свою продукцию через США или европейские многонациональные компании.
 

Каковы ваши ожидания в этом году и какова будет ваша стратегия для достижения этой цели?
 
Наша цель состоит в том, чтобы к 2021 году продать товара на 100 млрд йен. Я уверен, что мы достигнем этой цели вместе с ростом дочерних компаний в США, Индии и Европе. Я не могу предвидеть никаких проблем, которые повлияют на это. Но для того, чтобы получить оценку как компания номер один в Японии и войти в десятку лучших в мире, нам нужно иметь консолидацию с другими компаниями.
 
Вступление в союзы среди европейских и американских компаний не представляет проблем, но сотрудничество с японскими компаниями - непростая задача. Потому что у японских компаний есть препятствия, такие как отсутствие стабильных акционеров и отсутствие опыта преобразования бизнес-портфелей. Однако крупнейшие японские компании уже признали, что необходимо увеличить размер бизнеса, чтобы выжить в будущем, поэтому есть вероятность, что мы сможем сотрудничать в ближайшем будущем. Мы уже расширяем свое присутствие на мировом рынке, поэтому я думаю, что мы могли бы взять на себя инициативу для лучшей интеграции.
 

Не могли бы вы дать нам представление о философии Nihon Nohyaku?
 
Наша философия и миссия — работать на благо общества, обеспечивая стабильное снабжение продовольствием и поддержание качества жизни с помощью наших инновационных технологий и продуктов. Мы разрабатываем новые продукты, в том числе фунгицид широкого спектра SDHI, который обладает высокой эффективностью в отношении конкретных заболеваний и может быть очень востребованным на мировом рынке.  Это соединение будет представлено в Японии в следующем году, в США в 2021 году, в Бразилии и других областях в начале 2020-х годов.

Наш бестселлер - это флабендиамид, который является инсектицидом для чешуекрылых насекомых, и мы лицензировали это соединение для Bayer, который продает это соединение в более чем 45 странах, и мы одновременно продаем это соединение в 25 странах. В 2014 году общий объем продаж превысил более 5 млн долларов. Кроме того, у нас есть еще два уникальных продукта, один из которых - это изопротиолан, который является нашим первым препаратом против болезней риса. Это соединение на основе дитиолана, которое было введено в продажу более 40 лет назад, но оно все еще продается сегодня в Японии и других азиатских странах, не только как фунгицид, но и регулятор роста растений. Другим является бупрофезин, который является инсектицидом и относится к IGR (регулятор роста насекомых) и был предложен в начале 1980-х годов. Бупрофезин захватил хороший рынок в глобальном масштабе. Он используется для борьбы с вредителями на овощах и хлопке, а также применяется на цитрусовых, яблонях и рисе.

 

Как президент NIHON NOHYAKU, какую цель вы поставили для компании?
 
Мы планируем до 2021 года увеличить свой бизнес до более чем сто миллиардов йен. Моя цель - открыть путь к тому, чтобы стать одной из десяти ведущих компаний в мире, поэтому я хотел бы, чтобы это произошло во время моего президентства. В Японии, а также в глобальном масштабе многие компании стремятся к «умному» сельскому хозяйству, и мы также пытаемся превратиться в этот вид бизнеса. Мы работаем над устройством для фермеров, чтобы диагностировать вредных насекомых и болезней и предложить решения проблемы. Эти новые технологии не будут охвачены только одной нашей корпорацией, мы привлечем и другие компании для сотрудничества в области разработки новых интеллектуальных устройств. (Источник и фото: The Worldfolio).

 
Опубликовано:

В ленту раздела Интервью газеты «Защита растений» | Обсудить тему на форуме

ООО «Издательство Агрорус»
+7 (499) 500-10-84
119590, город Москва, ул. Минская, 1Г, корп. 1, офис 19
ООО «Издательство Агрорус»

Популярное



Комментарии (0)